互联网公司到底要不要管理?

互联网公司到底要不要管理?

有个刚入门搞互联网的叫倪原来的朋友包夜约我,除了帮他梳理了早期个人账务和公司账务混淆的困惑之外,他还抛了一个额外的问题给我:“我听一些牛X说互联网公司不要管理,但又听一些大咖又说互联网公司要管理,那么到底要不要管理?!”

这是一个很常见的问题,许多搞互联网的早期创业者们被这两种观念整迷糊了,今天来BB我的观点,当然,依然是接地气的!

一 . 为什么有人说互联网公司不要管理

讲真,我认识的许多互联网创业圈的朋友们也经常持这个观点,说互联网公司不要管理,我认为这是一个伪命题,理由如下:

1 小公司真的不要太多管理套路

对于公司来说,管理通常是成本,公司做的越大,就需要越多的管理职位,现代企业,对于一个上万人的企业,如果没有一套信息化系统来支撑,公司是无法运作的,这个信息化系统当然就是成本了。

此外,人多了,就要设置更多的管理岗位,比如内控、HR、内审、战略、公关,这些职位在小公司基本是没有的,更何况像华为这样的超级航母还设置了流程管理这样的职位。

而自称自己是互联网行业的公司,其中绝大部分是小公司,10几人的公司,在公司内部,老板的管理动作是通信基本靠吼,交通基本靠走。对于员工,每个人的姓名与性取向都了如指掌,每个人每天在干什么事都历历在目,所以就没有管理的层级了,在他们的眼里,根本不要什么管理岗位,老板就是管理岗位!

2 许多搞互联网的人不懂管理

早几年,草根站长还吃香的时代,这些草根站长绝大部分都没有在大公司经历过正规管理的训练,说句不好听的,他们不懂管理,不知道管理是啥玩意,和他们谈管理,就像和太监谈高潮, 所以说互联网公司不需要管理的创业者,其实是他们自己不懂管理!

二. 互联网公司真的不要管理吗?

那么问题来了,互联网公司真的不要管理吗?我举个我所知晓的例子。王兴的团队, 在做校内早期, 团队也基本上是10几个人,那个时代,他们管理真的是靠吼,团队基本不知道什么叫KPI、ROI、战略等高大上的名词,后来由于现金流枯竭,被陈一舟的千橡收编了,我清楚的记得当时他们的一个创始团队成员和我抱怨,卖的非常的不甘愿。

后来他们团队转战做美团 (当然中间还经历了海内、饭否) ,当他们发展到上千人时,借鉴应用了工业时代的那一套传统模式:1人带8人的金字塔管理方式, 也就是说,每个“领导”下面管理8个人,比如我是某一层领导,下面有8个人向我汇报,8个人中每个人下面还有8个人向他们汇报,对,就是这么粗暴!

三. 那应该如何管理?

好了,说这里看官估计明白我的意思了,要不要管理,和互不互联没有毛线关系, 公司就是一个江湖,江湖上人多了,就需要有话事人,就需要管理!

1 管理的套路

按照MBA教科书上的说法,一切的管理以目标为导向,公司应该首先设立一个目标 (当然可以不断的分解目标,愿景就是一个最远大的目标) ,管理的套路就是为了实现相关的目标做以下4个步聚:计划、组织、领导握控制。

计划: 就是为了完成你的目标,要规划一步一步该怎么做,什么时间要完成什么任务。举个例子,你要完成一次搬家的任务,要涉及到人力、物力和财力,在microsoft的office里有个project的软件,在这个软件里你可以作各种时间、人力、物和财力方面的规划,这便是计划的工作。

组织: 便是为了实施你的计划,你要安排谁谁谁负责啥啥啥的工作,这些工作该如何的协调,所以你可能要设置不同的部门与岗位,这些部门和岗位分别要完成哪些工作。

领导: 由于你管理的对象是人,不是机器,如果是机器或者电脑,只要输入相关的指令就行。可是作为人,都有七情六欲,他们可能对未来会有迷惑,可能由于家里的锁事的事会影响自己的情绪,可能会觉得收入不公觉得不平衡,还可能由于女友跟隔壁老王有一腿觉得戴了绿帽就要死要活……所以你得不断的为他们打气,给他们不断的画饼:未来是美好的,我们要一起向前!

控制: 你的下属工作做的如何,你得预先告诉他负责的供应商黄鹤王八蛋可能会带着小姨子跑路,在房事进行中你得嘱咐他要记得千万要戴上003系列,在事后还得评估他这个月拉来场子的客人喝的酒够不够,这些便是控制的工作。

2 管理别人的起点是管理好自己

其实许多创业者没搞明白,以为自己是CEO了,是霸道老板了,就可以指点后宫佳丽三千人了。这些都是工业时代的套路,工业时代的管理基本是组织上授权给你的,你的下属可能会忌惮你主管、经理、总监的title。

但是新经济时代,玩法变了,作为员工,他们如果看不惯上司的行为,会拍屁股走人的,这个朝代的玩法是:我要看我的上司爽不爽了。

你要让你的下属爽,你得像开复老师所说的“做最好的自己”,先把自己管理好,你的下属不会相信你所说的,只会相信你所做的,因此管理别人的起点是首先要管理好自己。

3 时间管理的根本是管理自己的行为

那么如何管理好自己呢? 许多人提到时间管理这个概念,其实时间本身是无法管理的,因为无论你如何管理,时间都会一分一秒的过去的,时间管理的本质是管理自己的行为。

管理好自己的行为,说白了就是你自己要做到不嫖不赌不毒,一个创业型公司的天花板就是创业人了,创业人的价值观和行为会影响到整个公司的价值观和行为。

在此我深深的反醒,其实一直无法改变的就是:我经常熬夜,咳,写这篇文章又那啥了!

4 管理的权变理论

虽然管理学的套路里讲了很多正确的废话,但“管理要有权变理论”这句废话我认为是最无懈可击的:管理要根据不同的情况采取不同的方法!

的确,我们经常今天听新三板挂牌的张大富说管理应该这么做,恩,很有道理;明天又听说创业板上市的李大帅说管理应该那么做,恩,他说的好帅哦;后天又听说纳斯达克上市的隔壁老王说管理不应该你这怎么做,恩,confuse了!

对老非本人来说伤害最大的便是标杆学习了,以前研究了华为的case,作者裂墙推崇的便是华为的 “流程管理与再造”, 于是我觉得得到了真传,在70多人的公司内部推行了一套流程管理的高大上的制度。

结果未遂:

你晓得,一个10几万人公司的做法,应用到70多人公司的做法,就是一个后宫佳丽三千人的做法;

应用到只有一个老婆的屌丝做法是一样的:每天早晨起来嚷嚷“老婆,给朕穿衣服!”

5 如何做好互联网公司的早期管理

好了,最后便是给看官解决问题了,我知道我的订阅用户基本是早期创业者,像马晕、马话疼这样的大牛是永远不会看我的文章的,所以我不怕贻笑大方哈。

公司人数20人以内时

20人是一个槛,虽然管理的幅度公认的看法是8个人,针对20人以内的小公司,你要分两组,你最多只管理2、3个人 (这2、3个再管一小组) 是不科学的,20人以内你基本还能控制得住。

这个时候就是要靠人心管理了,你得竖立榜样,让大家看得到你起得比鸡早,睡得比鸡晚,大家基本上就会拼命为你卖命了。

公司人数超过20人时

你得抓紧学习计划、组织、领导和控制那一套 ,对此我要强调的是真的没必要去参加MBA这样的课程,因为太花时间了,而且学MBA的人其中是职业经理人。

但是不影响你买些MBA的课本回来自己偷偷的学习,不过学习的时候千万不能标杆学习,你得采取“权变”理论,结合自己公司的实现情况,采取一套适用自己价值观与公司规模的做法,这是一门艺术了。

此外,我还发现一个很有意思的现象,许多互联网公司,还在强调打卡、出勤,而一些传统行业却在实施很宽松的管理。比如私有化之后的戴尔,除了销售客服与流水线的员工,管理职能的员工都不打卡坐班了,一天不到公司都没有关系,没有人管你。因为他们实施了一套很历害的系统,不管你人在哪里,都可以随时随地的为公司解决问题。

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